Voorbeeld bedrijfsplan

Het volgende businessplan voor het fictieve bedrijf "Acme Management Technology" (AMT) is een voorbeeld van hoe een voltooid businessplan eruit zou kunnen zien. Dit voorbeeld wordt gegeven als onderdeel van de instructies en gedetailleerde beschrijvingen in de componenten van een businessplan.

Voorbeeld van een businessplan voor Acme Management Technology

1.0 Samenvatting

Door zich te concentreren op zijn sterke punten, zijn belangrijkste klanten en de onderliggende kernwaarden van het bedrijf, zal Acme Management Technology de omzet verhogen tot meer dan $ 10 miljoen in drie jaar, terwijl ook de brutomarge op verkoop en cash management en werkkapitaal wordt verbeterd.

Dit businessplan loopt voorop door onze visie en strategische focus te vernieuwen om waarde toe te voegen aan onze doelmarktsegmenten - de kleine bedrijven en high-end thuiskantoorgebruikers in onze lokale markt. Het biedt ook een stappenplan om onze omzet, brutomarge en winstgevendheid te verbeteren.

Dit plan bevat deze samenvatting en hoofdstukken over het bedrijf, producten en diensten, marktfocus, actieplannen en voorspellingen, managementteam en financieel plan.

1.1 Doelstellingen

1. De omzet steeg tot meer dan $ 10 miljoen tegen het derde jaar.
2. Breng de brutomarge terug tot boven 25% en houd dat niveau.
3. Verkoop tegen 2022 $ 2 miljoen aan service, ondersteuning en training.
4. De voorraadomzet verbeteren tot zes beurten volgend jaar, zeven in 2021 en acht in 2022.

1.2 Missie

AMT is gebaseerd op de veronderstelling dat het beheer van informatietechnologie voor bedrijven vergelijkbaar is met juridisch advies, boekhouding, grafische kunst en andere kennis, omdat het niet inherent een doe-het-zelf-vooruitzicht is. Slimme zakenmensen die geen computerhobbyist zijn, moeten kwaliteitsleveranciers van betrouwbare hardware, software, service en ondersteuning vinden en deze kwaliteitsleveranciers moeten gebruiken terwijl ze hun andere professionele dienstverleners gebruiken - als vertrouwde bondgenoten.

AMT is zo'n verkoper. Het dient zijn klanten als een vertrouwde bondgenoot en biedt hen de loyaliteit van een zakenpartner en de economie van een externe leverancier. We zorgen ervoor dat onze klanten hebben wat ze nodig hebben om hun bedrijf te laten presteren op topprestaties, met maximale efficiëntie en betrouwbaarheid.

Veel van onze informatietoepassingen zijn missiekritisch, dus we verzekeren onze klanten dat we er zullen zijn wanneer ze ons nodig hebben.

1.3 Sleutels tot succes

1. Onderscheid van box-pushende, prijsgeoriënteerde bedrijven door service en ondersteuning aan te bieden en aan te passen.
2. Brutomarge verhogen tot meer dan 25%.
3. Verhoog onze niet-hardware verkoop tot 20% van de totale verkoop tegen het derde jaar.

2.0 Bedrijfssamenvatting

AMT is een 10-jarige computerverkoper met een omzet van $ 7 miljoen per jaar, dalende marges en marktdruk. Het heeft een goede reputatie, uitstekende mensen en een vaste positie op de lokale markt, maar heeft moeite met het handhaven van gezonde financiële gegevens.

2.1 Bedrijfseigendom

AMT is een particulier C-bedrijf dat in meerderheid in handen is van de oprichter en president, Ralph Jones. Er zijn zes deel-eigenaren, waaronder vier investeerders en twee voormalige werknemers. De grootste hiervan (in procent van het bezit) zijn Frank Dudley, onze advocaat, en Paul Karots, onze public relations-consultant. Geen van beide bezit meer dan 15%, maar beide zijn actieve deelnemers aan managementbeslissingen.

2.2 Bedrijfsgeschiedenis

AMT is gevangen in de bankschroefgreep van marges die computerresellers wereldwijd hebben getroffen. Hoewel de grafiek met de titel "Financiële prestaties in het verleden" laat zien dat we een gezonde omzetgroei hebben gehad, duidt dit ook op een dalende brutomarge en dalende winst.

De meer gedetailleerde cijfers in tabel 2.2 bevatten andere zorgwekkende indicatoren:
Zoals te zien is in de grafiek, is het brutomargepercentage gestaag gedaald en wordt de omzet van de voorraad ook gestaag slechter.

Al deze problemen maken deel uit van de algemene trend die computerverkopers treft. De margesqueeze gebeurt overal in de computerindustrie, wereldwijd.

Prestaties uit het verleden	2015	2016	2017
verkoop	$ 3.773.889	$ 4.661.902	$ 5.301.059
Bruto	$ 1.189.495	$ 1.269.261	$ 1.127.568
Bruto% (berekend)	31.52%	27.23%	21,27%
Bedrijfskosten	$ 752.083	$ 902.500	$ 1.052.917
Ophaalperiode (dagen)	35	40	45
Omloopsnelheid van de voorraad	7	6	5

Balans: 2018

Activa op korte termijn

• Cash- $ 55.432
• Debiteuren- $ 395.107
• Voorraad- $ 651.012
• Andere activa op korte termijn - $ 25.000
• Totaal activa op korte termijn- $ 1.126.551

Activa op lange termijn

• Kapitaalactiva- $ 350.000
• Cumulatieve afschrijving $ 50.000
• Totaal langetermijnactiva- $ 300.000
• Totaal activa- $ 1.426.551

Schuld en eigen vermogen

• Te betalen rekeningen- $ 223.897
• Korte termijn Notes- $ 90.000
• Andere ST-verplichtingen - $ 15.000
• Subtotaal Kortlopende verplichtingen $ 328.897
• Langlopende schulden- $ 284.862
• Totaal passiva- $ 613.759
• Betaald in kapitaal - $ 500.000
• Ingehouden winst- $ 238,140
• Winst (over drie jaar) - $ 437.411, $ 366.761, $ 74.652
• Totaal eigen vermogen - $ 812.792
• Totale schuld en eigen vermogen - $ 1.426.551

Andere ingangen: 2017

• Betaling dagen-30
• Verkoop op krediet $ 3.445.688
• Vorderingen omzet-8,72%

2.4 Bedrijfslocaties en faciliteiten

We hebben één locatie - een baksteen- en mortelfaciliteit van 7.000 vierkante meter in een winkelcentrum in de buitenwijken, dicht bij het centrum. Naast verkoop omvat het een trainingsruimte, serviceafdeling, kantoren en showroom.

3.0 Producten en diensten

AMT verkoopt personal computertechnologie voor kleine bedrijven, waaronder personal computerhardware, randapparatuur, netwerken, software, ondersteuning, service en training.

Uiteindelijk verkopen we informatietechnologie. Wij verkopen betrouwbaarheid en vertrouwen. Wij verkopen de verzekering aan kleine ondernemers dat hun bedrijf geen IT-rampen of kritieke uitvaltijden zal ondervinden.

AMT dient zijn klanten als een vertrouwde bondgenoot en biedt hen de loyaliteit van een zakenpartner en de economie van een externe leverancier. We zorgen ervoor dat onze klanten hebben wat ze nodig hebben om hun bedrijf op topniveau te laten presteren, met maximale efficiëntie en betrouwbaarheid. Omdat veel van onze informatietoepassingen bedrijfskritisch zijn, geven we onze klanten het vertrouwen dat we er zijn wanneer ze ons nodig hebben.

3.1 Product- en servicebeschrijving

In persoonlijke computers, we ondersteunen drie hoofdlijnen:

• De Super Home is onze kleinste en goedkoopste, in eerste instantie gepositioneerd door de fabrikant als een thuiscomputer. We gebruiken het voornamelijk als een goedkoop werkstation voor kleine zakelijke installaties. De specificaties omvatten: (relevante informatie toevoegen)
• De hoofdgebruiker is onze belangrijkste up-scale lijn en ons belangrijkste systeem voor high-end thuis- en kleine zakelijke hoofdwerkstations, vanwege (voeg relevante informatie toe) De belangrijkste sterke punten zijn: (voeg relevante informatie toe) De specificaties omvatten: (voeg relevante informatie toe) informatie)
• De Business Special is een tussenliggend systeem dat wordt gebruikt om de leemte in de positionering op te vullen. De specificaties omvatten: (informatie toevoegen)

In randapparatuur, accessoires en andere hardware, we hebben een complete lijn met noodzakelijke items, van kabels tot formulieren tot muismatten tot ... (voeg relevante informatie toe)

In service en ondersteuning, wij bieden een reeks inloop- of depotservice, onderhoudscontracten en on-site garanties. We hebben niet veel succes gehad in het verkopen van servicecontracten. Onze netwerkmogelijkheden omvatten ... (relevante informatie toevoegen)

In software, wij verkopen een complete lijn van ... (voeg relevante informatie toe)

In opleiding, wij bieden ... (relevante informatie toevoegen)

3.2 Concurrerende vergelijking

De enige manier waarop we kunnen hopen effectief te differentiëren, is door de visie van het bedrijf als een vertrouwde informatietechnologie bondgenoot te maken voor onze klanten. We zullen niet in staat zijn om op een effectieve manier te concurreren met de kettingen die dozen of producten als apparaten gebruiken. We moeten een echte alliantie aanbieden die persoonlijk aanvoelt.

De voordelen die we verkopen, omvatten veel immateriële activa: vertrouwen, betrouwbaarheid, wetende dat iemand er zal zijn om vragen te beantwoorden en op kritieke momenten te helpen.

Dit zijn complexe producten die serieuze kennis en ervaring vereisen om te gebruiken, die we hebben, terwijl onze concurrenten alleen de producten zelf verkopen.

Helaas kunnen we de producten niet tegen een hogere prijs verkopen, simpelweg omdat we diensten aanbieden; de markt heeft aangetoond dat dit concept niet wordt ondersteund. We moeten de service ook verkopen en afzonderlijk in rekening brengen.

3.3 Verkoopliteratuur

Kopieën van onze brochure en advertenties zijn als bijlagen bijgevoegd. Natuurlijk is een van onze eerste taken het wijzigen van de berichten in onze literatuur om ervoor te zorgen dat we het bedrijf verkopen, in plaats van het product.

3.4 Sourcing

Onze kosten maken deel uit van de margesqueeze. Naarmate de prijsconcurrentie toeneemt, blijft de samendrukking tussen de prijs van de fabrikant in kanalen en de uiteindelijke koopprijs van de eindgebruikers.

Onze marges dalen gestaag voor onze hardwarelijnen. We kopen over het algemeen tegen ... (voeg relevante informatie toe) Onze marges worden dus van 25% van vijf jaar geleden teruggedrongen tot bijna 13 tot 15% nu. Een vergelijkbare trend is zichtbaar voor onze belangrijkste randapparatuur, waarbij de prijzen voor printers en monitors gestaag dalen. We beginnen ook diezelfde trend te zien met software ... (voeg relevante informatie toe)

Om de kosten zo laag mogelijk te houden, concentreren we onze inkoop op Hauser, dat 30 dagen netto-voorwaarden en verzending 's nachts vanuit het magazijn in Dayton biedt. We moeten blijven zorgen dat ons volume ons onderhandelingskracht geeft.

In accessoires en add-ons kunnen we nog steeds fatsoenlijke marges van 25 tot 40% behalen.

Voor software zijn marges: (voeg relevante informatie toe)

3.5 Technologie

Jarenlang hebben we zowel Windows- als Macintosh-technologie voor CPU's ondersteund, hoewel we vaak van leverancier zijn gewisseld voor de Windows (en eerder DOS) -lijnen. We ondersteunen ook Novell, Banyon en Microsoft-netwerken, Xbase-databasesoftware en Claris-toepassingsproducten.

3.6 Toekomstige producten en diensten

We moeten op de hoogte blijven van opkomende technologieën, want dit is ons brood en boter. Voor netwerken moeten we een betere kennis van platformonafhankelijke technologieën bieden. We staan ​​ook onder druk om ons begrip van direct-connect internet en gerelateerde communicatie te verbeteren. Ten slotte, hoewel we een goede beheersing van desktop publishing hebben, zijn we bezorgd over het verbeteren van de geïntegreerde fax-, kopieer-, printer- en voicemailtechnologie in het computersysteem.

4.0 Marktanalyse-samenvatting

AMT richt zich op lokale markten, kleine bedrijven en thuiskantoor, met een speciale focus op het high-end thuiskantoor en het kleine zakelijke kantoor van vijf tot twintig eenheden.

4.1 Marktsegmentatie

De segmentatie biedt ruimte voor schattingen en niet-specifieke definities. We richten ons op een klein tot middelgroot niveau van kleine bedrijven, en het is moeilijk om gegevens te vinden om een ​​exacte classificatie te maken. Onze doelbedrijven zijn groot genoeg om het soort hoogwaardig beheer van informatietechnologie dat wij aanbieden te vereisen, maar te klein om een ​​apart personeel voor computerbeheer te hebben (zoals een MIS-afdeling). We zeggen dat onze doelmarkt 10 tot 50 werknemers heeft en vijf tot 20 verbonden werkstations in een lokaal netwerk nodig heeft, maar de definitie is flexibel.

Het definiëren van het high-end kantoor aan huis is nog moeilijker. We kennen over het algemeen de kenmerken van onze doelmarkt, maar we kunnen geen eenvoudige classificaties vinden die passen in de beschikbare demografie. Het high-end kantoor aan huiskantoor is een bedrijf, geen hobby. Het genereert genoeg geld om de aandacht van de eigenaar voor de kwaliteit van informatietechnologiebeheer te verdienen, wat betekent dat zowel budget- als productiviteitsproblemen rechtvaardigen dat we samenwerken met ons niveau van kwaliteitsservice en ondersteuning. We kunnen aannemen dat we het niet hebben over thuiskantoren die alleen parttime worden gebruikt door mensen die overdag elders werken en dat ons thuiskantoor op de doelmarkt krachtige technologie en voldoende koppelingen tussen computers, telecommunicatie en videomiddelen nodig heeft.

4.2 Industrie-analyse

We maken deel uit van het computerverkoopbedrijf, dat verschillende soorten bedrijven omvat:

1. Computer dealers: computerresellers aan de winkel, meestal minder dan 5000 vierkante voet, vaak gericht op enkele hoofdmerken hardware, meestal met slechts een minimum aan software en variabele hoeveelheden service en ondersteuning. Velen zijn ouderwetse (1980-achtige) computerwinkels die voor kopers relatief weinig redenen bieden om bij hen te winkelen. Hun service en ondersteuning zijn meestal niet erg goed, en hun prijzen zijn normaal hoger dan die in grotere winkels.
2. Winkelketens en computer superstores: deze omvatten grote ketens zoals CompUSA, Best Buy, Future Shop, enz. Ze hebben bijna altijd een voetafdruk van meer dan 10.000 vierkante voet ruimte, bieden meestal een fatsoenlijke inloopservice en zijn vaak magazijnachtige locaties waar mensen naartoe gaan vind producten in dozen met zeer agressieve prijzen, maar weinig ondersteuning.
3. Postorder / Online retailers: de markt wordt steeds meer bediend via postorder en online retailers die agressieve prijzen bieden voor een product in een doos. Voor de puur prijsgedreven koper, die dozen koopt en geen service verwacht, zijn dit zeer goede opties.
4. anderen: er zijn veel andere kanalen waarlangs mensen hun computer kopen, maar de meeste zijn varianten van de drie hoofdtypen hierboven.

4.2.1 Deelnemers in de branche

1. De nationale ketens zijn in toenemende mate aanwezig: CompUSA, Best Buy en anderen. Ze profiteren van nationale advertenties, schaalvoordelen, volumeaankopen en een algemene trend in de richting van merkentrouw voor het kopen in de kanalen en voor producten.
2. Lokale computerwinkels worden bedreigd. Dit zijn meestal kleine bedrijven, eigendom van mensen die ze zijn begonnen omdat ze van computers hielden. Ze zijn ondergekapitaliseerd en onder beheerd. Marges worden samengedrukt als ze concurreren tegen ketens, in een competitie die meer op prijs is gebaseerd dan op service en ondersteuning.

4.2.2 Distributiepatronen

Kopers van kleine bedrijven zijn gewend te kopen van leveranciers die hun kantoren bezoeken. Ze verwachten dat verkopers van kopieermachines, verkopers van kantoorproducten en verkopers van kantoormeubilair, evenals de lokale grafische kunstenaars, freelance schrijvers of wie dan ook, hun kantoor bezoeken om hun verkoop te realiseren.

Er is meestal veel lekkage bij ad-hocaankopen via lokale winkelketens en postorderbedrijven. Vaak proberen de beheerders dit te ontmoedigen, maar zijn slechts gedeeltelijk succesvol.

Helaas verwachten onze kopers van thuiskantoren niet bij ons te kopen. Velen van hen wenden zich onmiddellijk tot de superstores (kantoorapparatuur, kantoorbenodigdheden en elektronica) en postorder om de beste prijs te zoeken, zonder te beseffen dat er voor hen een betere optie is tegen slechts een klein beetje meer.

4.2.3 Concurrentie en kooppatronen

De kopers van kleine bedrijven begrijpen het concept van service en ondersteuning en betalen veel eerder wanneer het aanbod duidelijk wordt vermeld.

Er is geen twijfel dat we te maken hebben met grotere concurrentie van box pushers dan van andere dienstverleners. We moeten effectief concurreren met het idee dat bedrijven computers moeten kopen als plug-in apparaten die geen voortdurende service, ondersteuning en training nodig hebben.

Onze focusgroepsessies gaven aan dat onze kopers van een thuiskantoor nadenken over de prijs, maar zouden kopen op basis van kwaliteitsdienst als het aanbod correct werd gepresenteerd. Ze denken aan de prijs, want dat is alles wat ze ooit zien. We hebben zeer goede aanwijzingen dat velen liever 10 tot 20% meer betalen voor een relatie met een langetermijnverkoper die back-up en hoogwaardige service en ondersteuning biedt, maar ze belanden in de box-push-kanalen omdat ze dat niet zijn op de hoogte van de alternatieven.

Beschikbaarheid is ook erg belangrijk. De kopers van een thuiskantoor hebben de neiging om onmiddellijke, lokale oplossingen voor problemen te willen.

4.2.4 Belangrijkste concurrenten

Winkelketens:

• We hebben Store 1 en Store 2 al in de vallei, en Store 3 wordt eind volgend jaar verwacht. Als onze strategie werkt, zullen we ons voldoende hebben gedifferentieerd om concurrentie tegen deze winkels te voorkomen.
• Sterke punten: nationaal imago, hoog volume, agressieve prijzen, schaalvoordelen.
• Zwakke punten: gebrek aan product-, service- en ondersteuningskennis, gebrek aan persoonlijke aandacht.

Andere lokale computerwinkels:

• Winkel 4 en winkel 5 bevinden zich beide in de binnenstad. Ze concurreren beide tegen de ketens in een poging de prijzen te evenaren. Desgevraagd klagen de eigenaren dat de marges door de ketens worden gedrukt en kopen klanten alleen op basis van de prijs. Ze zeggen dat ze probeerden diensten aan te bieden en dat kopers er niet om gaven, in plaats daarvan de voorkeur gaven aan lagere prijzen. We denken dat het probleem is dat ze niet echt goede service boden, en ook dat ze niet van de ketens verschilden.

4.3 Marktanalyse

De thuiskantoren in Tintown vormen een belangrijk groeiend marktsegment. Landelijk zijn er ongeveer 30 miljoen thuiskantoren en het aantal groeit met 10% per jaar. Onze schatting in dit plan voor de thuiskantoren in ons marktservicegebied is gebaseerd op een analyse die vier maanden geleden in de plaatselijke krant is gepubliceerd.

Er zijn verschillende soorten thuiskantoren. Voor de focus van ons plan zijn de belangrijkste kantoren van echte bedrijven waaruit mensen hun primaire inkomen verdienen. Dit zijn waarschijnlijk mensen in professionele diensten zoals grafisch kunstenaars, schrijvers en consultants, sommige accountants en incidenteel een advocaat, arts of tandarts. We zullen ons niet richten op het marktsegment dat deeltijd-thuiskantoren omvat met mensen die overdag werken, maar 's nachts thuis werken, mensen die thuis werken om zichzelf een deeltijdinkomen te geven, of mensen die thuiskantoren met betrekking tot hun hobby's.

Kleine bedrijven in onze markt omvatten vrijwel alle bedrijven met een winkel, kantoor, professionele of industriële locatie buitenshuis en minder dan 30 werknemers. We schatten dat er 45.000 van dergelijke bedrijven in ons marktgebied zijn.

De afsluiting van 30 werknemers is willekeurig. We zien dat de grotere bedrijven zich wenden tot andere leveranciers, maar we kunnen verkopen aan afdelingen van grotere bedrijven, en we moeten dergelijke leads niet opgeven als we ze krijgen.

Marktanalyse... (cijfers en percentages)

5.0 Strategie en implementatie Samenvatting

• Benadruk service en ondersteuning.

We moeten ons onderscheiden van de box pushers. We moeten ons bedrijfsaanbod tot een duidelijk en levensvatbaar alternatief maken voor het soort waarvoor alleen de prijs wordt betaald voor onze doelmarkt.

• Bouw een relatiegericht bedrijf op.

Bouw langdurige relaties met klanten op, geen transacties met klanten. Word hun computerafdeling, niet alleen een verkoper. Laat ze de waarde van de relatie begrijpen.

• Focus op doelmarkten.

We moeten ons aanbod richten op kleine bedrijven als het belangrijkste marktsegment dat we zouden moeten bezitten. Dit betekent het systeem van vijf tot twintig eenheden, verbonden door een lokaal netwerk, in een bedrijf met vijf tot vijftig werknemers. Onze waarden-training, installatie, service, ondersteuning en kennis zijn duidelijker gedifferentieerd in dit segment.

Als uitvloeisel is ook de high-end van de thuiskantoormarkt geschikt. We willen niet concurreren voor kopers die naar grootwinkelbedrijven gaan of via postorderbedrijven kopen, maar we willen zeker individuele systemen kunnen verkopen aan kopers van slimme thuiskantoren die een betrouwbare, full-service verkoper willen.

• Onderscheid en vervul de belofte.

We kunnen niet alleen service en ondersteuning op de markt brengen en verkopen; we moeten ook leveren. We moeten ervoor zorgen dat we de kennisintensieve onderneming en service-intensieve onderneming hebben die we beweren te hebben.

5.1 Marketingstrategie

De marketingstrategie is de kern van de hoofdstrategie:

1. Benadruk service en ondersteuning
2. Bouw een relatiebedrijf op
3. Focus op kleine bedrijven en high-end thuiskantoor als belangrijkste doelmarkten

5.1.2 Prijsstrategie

We moeten een passende vergoeding vragen voor de hoogwaardige, hoogwaardige service en ondersteuning die we bieden. Onze inkomstenstructuur moet overeenkomen met onze kostenstructuur, dus de salarissen die we betalen voor een goede service en ondersteuning moeten worden afgewogen tegen de inkomsten die we in rekening brengen.

We kunnen de service niet inbouwen en inkomsten niet in de prijs van producten ondersteunen. De markt kan de hogere prijzen niet verdragen, en de koper voelt zich slecht gebruikt wanneer hij hetzelfde product bij de ketens lager geprijsd ziet. Ondanks de logica erachter, ondersteunt de markt dit concept niet.

Daarom moeten we ervoor zorgen dat we service en ondersteuning leveren en in rekening brengen. Training, service, installatie, netwerkondersteuning - dit alles moet direct beschikbaar en geprijsd zijn om inkomsten te verkopen en te leveren.

5.1.3 Promotiestrategie

We zijn afhankelijk van krantenadvertenties als onze belangrijkste afzetmarkt om nieuwe kopers te bereiken. Als we echter van strategie veranderen, moeten we de manier waarop we onszelf promoten veranderen:

• Advertising

We zullen onze kernboodschap ontwikkelen: "24 uur on-site service - 365 dagen per jaar zonder extra kosten" om onze service te onderscheiden van de concurrentie. We zullen lokale krantenadvertenties, radio en kabel-tv gebruiken om de eerste campagne te lanceren.

• Verkoopbrochure

Onze onderpanden moeten de winkel verkopen en de winkel bezoeken, niet het specifieke boek of de kortingsprijs.

• Directe post 

We moeten onze direct mail-inspanningen drastisch verbeteren en onze gevestigde klanten bereiken met training, ondersteunende diensten, upgrades en seminars.

• Lokale media

Het is tijd om nauwer samen te werken met de lokale media. We zouden het lokale radiostation een voorbeeld kunnen geven van een praatprogramma over technologie voor kleine bedrijven. We kunnen ook contact opnemen met lokale nieuwsuitzendingen om hen te laten weten dat we experts hebben die in staat zijn om problemen met technologie voor kleine bedrijven / thuiskantoren aan te pakken, mocht dat nodig zijn..

5.2 Verkoopstrategie

1. We moeten het bedrijf verkopen, niet het product. Wij verkopen AMT, niet Apple, IBM, Hewlett-Packard of Compaq, of een van onze softwaremerken.
2. We moeten onze service en ondersteuning verkopen. De hardware is als het scheermes en de ondersteuning, service, softwareservices, training en seminars zijn de scheermesjes. We moeten onze klanten bedienen met wat ze nodig hebben.

De jaarlijkse totale verkoopgrafiek vat onze ambitieuze verkoopprognose samen. We verwachten dat de omzet zal stijgen van $ 5,3 miljoen vorig jaar tot meer dan $ 7 miljoen volgend jaar en tot meer dan $ 10 miljoen in het laatste jaar van dit plan.

5.2.1 Verkoopprognose

De belangrijke elementen van de verkoopprognose worden weergegeven in de tabel Totale omzet per maand in jaar 1. De niet-hardwareverkopen stijgen tot ongeveer $ 2 miljoen in het derde jaar.

Verkoopprognose ... (cijfers en percentages)

5.2.2 Opstartoverzicht

• 93% van de opstartkosten gaat naar activa.
• Het gebouw wordt gekocht met een aanbetaling van $ 8.000 op een 20-jarige hypotheek. De espressomachine kost $ 4.500 (lineaire afschrijving, drie jaar).
• Opstartkosten worden gefinancierd door een combinatie van investeringen van eigenaren, kortlopende leningen en langlopende leningen. De opstartgrafiek toont de verdeling van de financiering.

Overige diverse kosten omvatten:

• Marketing- / reclameadvieskosten van $ 1.000 voor ons bedrijfslogo en hulp bij het ontwerpen van onze grand-opening advertenties en brochures.
• Juridische kosten voor indieningen van bedrijfsorganisaties: $ 300.
• Retail merchandising / ontwerp consultancykosten van $ 3.500 voor winkellay-out en armaturenaankoop.