Het nieuwe carrièrepad voor schoolhoofden

De route naar het kantoor van de directeur is veranderd. Er was eens, de directeur, vaak het hoofd van een school genoemd, was vrijwel zeker iemand met onderwijs- en bestuurservaring. Beter nog, hij of zij was een alumnus of een alumna - een oude jongen of een oud meisje, goed verbonden en gerespecteerd binnen de gemeenschap.

In een steeds competitiever wordende markt met hogere verwachtingen van scholen, verandert het profiel van het schoolhoofd. Het is zeker een geleidelijke verandering. Maar het is toch een verandering, en het vindt plaats omdat de uitdagingen waarmee een schoolhoofd tegenwoordig wordt geconfronteerd, ervaringen en vaardigheden vereisen die meestal niet te vinden zijn bij een persoon die in de eerste plaats een opvoeder is.

Zoals het vroeger was

Jarenlang was de weg naar de top van het organigram van de particuliere school door de heilige zalen van academe. Je bent afgestudeerd aan de universiteit met een diploma in je vakgebied. Je was betrokken als leraar, coachte je teamsport, hield je neus schoon, accepteerde trouw, voedde je eigen kinderen op, werd decaan van studenten en na 15 of 20 jaar was je aan het rennen voor schoolhoofd.

Meestal werkte dat prima. Je kende de oefening, begreep de klantenkring, accepteerde het curriculum, bracht een paar wijzigingen aan, bracht de faculteitsafspraken heel licht aan, stuurde controverse weg en was op magische wijze daar: je kreeg een mooie cheque en werd na 20 uur in de wei gezet jaar of zo als hoofd van school.

Zoals het nu is

Het leven werd echter ingewikkeld in de jaren '90. Jaren geleden was het dat het hoofd zijn school kon besturen door eenvoudig uit zijn kantoorraam te kijken en te observeren wat er aan de hand was. Een periodieke blik in de faculteitslounge en een incidentele ontmoeting met alumni en ouders om wat geld in te zamelen - het was allemaal vrij eenvoudig. Zelfs een beetje saai. Niet meer.

Het hoofd van een privéschool in het nieuwe millennium moet het uitvoerende vermogen van Fortune 1000 uitvoerend personeel, de diplomatieke vaardigheden van Ban Ki-moon en de visie van Bill Gates hebben. Hij / zij heeft te maken met middelenmisbruik. Hij / zij moet politiek correct zijn. Zijn afgestudeerden moeten naar de juiste hogescholen gaan. Hij moet miljoenen inzamelen voor dit project en dat. Hij moet juridische kwesties oplossen die de geest van een Philadelphia-advocaat verdoven. Hij heeft de diplomatieke vaardigheden van een ambassadeur nodig om met ouders om te gaan. Zijn technologische infrastructuur kost een fortuin en lijkt helemaal geen verbeterd onderwijs te hebben. Bovendien moet zijn toelatingsafdeling nu strijden om studenten met verschillende andere scholen, die jaren geleden nauwelijks als de competitie konden worden beschouwd als ze al bestonden.

CEO versus opvoeder

Veel mensen erkenden deze verschuiving voor het eerst in de zomer van 2002, toen burgemeester Michael R. Bloomberg van New York City de massa verraste door een advocaat / directeur aan te stellen zonder formele educatieve administratieve training als kanselier van de New York City-scholen. Als CEO van het mediaconglomeraat Bertelsmann, Inc. bracht Joel I. Klein uitgebreide zakelijke ervaring met die meest gecompliceerde opdrachten. Zijn benoeming diende als een wake-up call voor het onderwijsinstituut als geheel dat nieuwe en fantasierijke benaderingen van schoolbestuur nodig zijn. Dit was slechts de eerste stap in wat snel een snel veranderende omgeving werd. 

Particuliere scholen verschoven van het beschouwen van zichzelf alleen als academische instellingen naar het werken onder dubbele rollen: scholen en bedrijven. De academische kant van operaties blijft groeien en bloeien met de veranderende tijden, vaak sneller dan de zakelijke kant van deze elite-instellingen. De hoofden beginnen echter de noodzaak te erkennen van verbeterde opnamekantoren om studenten te werven, ontwikkelingskantoren om geld in te zamelen om schoolactiviteiten te ondersteunen, en bedrijfskantoren om de dagelijkse financiële behoeften van scholen en hun gemeenschappen beter te beheren. De behoefte aan sterke marketing en communicatie is ook duidelijk geworden en blijft snel groeien, waarbij scholen grote kantoren van bekwame professionals in dienst hebben die werken aan het ontwikkelen van een nieuwe doelgroep.. 

De rol van het nieuwe hoofd is niet alleen ervoor te zorgen dat alles aansluit op het gebied van dagelijkse taken. Maar het nieuwe hoofd is eerder verantwoordelijk voor het leiden van een krachtige groep professionals die ervoor zorgen dat de school gedijt in moeilijke en soms regelrechte, volatiele marktomstandigheden. Hoewel van het hoofd niet wordt verwacht dat hij weet hoe hij alles moet "doen", wordt van hem of haar verwacht dat hij duidelijke en beknopte doelen en strategische visie levert.. 

De grootste en vaak moeilijkste verandering voor velen om te slikken is de noodzaak om gezinnen als 'klanten' te zien en niet alleen als ouders van studenten met een kneedbare geest die behoefte hebben aan goede training, opvoeding en richting voor succes in het latere leven.  

Kenmerken om naar te zoeken

Het juiste hoofd kiezen is een cruciaal onderdeel van het succesvol verplaatsen van uw school door veranderende omstandigheden en financiële moeilijke tijden. Gezien het grote aantal kiesdistricten binnen een schoolgemeenschap, moet u een strategische leider en consensusbouwer vinden.

Een goed hoofd luistert goed. Hij / zij begrijpt de sterk uiteenlopende behoeften van ouders, docenten en studenten, maar eist de samenwerking en samenwerking van alle drie groepen om zijn educatieve doelen te bereiken.

Hij / zij is een bekwame verkoper die een goede grip heeft op de feiten en deze overtuigend kan verwoorden. Of hij / zij geld inzamelt, spreekt op een seminar in zijn vakgebied of een faculteitsbijeenkomst toespreekt, hij vertegenwoordigt en verkoopt de school aan iedereen die hij ontmoet.

Een goed hoofd is een leider en een voorbeeld. Zijn visie is duidelijk en goed doordacht. Zijn morele waarden staan ​​boven verwijt.

Een goed hoofd beheert effectief. Hij delegeert aan anderen en houdt hen verantwoordelijk.

Een goed hoofd hoeft zichzelf niet te bewijzen. Hij weet wat nodig is en bereikt het.

Huur een zoekbedrijf

De realiteit is dat om deze persoon te vinden, u misschien wat geld moet uitgeven en een zoekbureau moet inhuren om geschikte kandidaten te identificeren. Stel een zoekcommissie in die kan bestaan ​​uit beheerders en vertegenwoordigers uit uw schoolgemeenschap, zoals een student, een lid van de faculteit en een beheerder. De zoekcommissie onderzoekt de aanvragers en presenteert een kandidaat voor goedkeuring door het bestuur.

Het inhuren van een nieuwe directeur is een proces. Het kost tijd. Als je het goed doet, heb je een pad voor succes uitgestippeld. Als je het fout hebt, kunnen de resultaten juist het tegenovergestelde zijn.